i-know | Johtaminen
88
page-template-default,page,page-id-88,ajax_updown_fade,page_not_loaded,boxed,,qode-theme-ver-17.1,qode-theme-bridge,disabled_footer_top,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-5.5.5,vc_responsive

Johtaminen

JOHTAMISEN PSYKODYNAMIIKKA

Johtamisen ydin on ajattelua ja ymmärtämistä. Sen ydin ei ole keinojen tai tyylien valintaa. Sellaisena se antaa enemmän ja kestävämpiä aineksia oman itsensä, oman johtamisen ja koko elämän ymmärtämiseen ja uudelleen rakentamiseen. Tämä kuitenkin edellyttää todellista halua tutustua syvällisemmin itseensä ja omaan johtamiseensa. Tämä kooste sopii parhaiten ihmisille, joita on alkanut uudelleen kiehtoa miksi, mitä sitten kysymysten teko.

Ihmismieli sen sisäisiä ja ulkoisia rakenteiden tutkiminen.
Tiedostamattomasta kokemuksesta otetaan ensimmäiset askeleet kohden tietoisuutta ja minän eheytymistä. Erotamme toisistaan tunteet, toiminnan, havaitsemisen, ajattelun, muistin ja oppimisen. Vahvan itsetunnon omaava ihminen ymmärtää kokonaisuutta, mutta ei anna eri mielen osien sotkeentua toisiinsa, vaan pystyy ilmaisemaan tunteensa heti sellaisina kuin ne tulevat sekä käsittelemään eri asiat objektiivisesti.

Selviytymisstrategia.
Miten ihminen rakentaa selviytymisstrategiansa itselleen, niin työelämässä kuin elämän eri vaiheissa. Tähän vaikuttaa henkilön itsensä henkiset ja fyysiset resurssit.

Kyvykkyydet sekä yksilöiden että organisaatioiden yhdessä muodostamina ominaisuuksina, joiden hyödyntämisessä tarvitaan monipuolista tietoa sekä ihmisestä että liiketoiminnasta.

Yritteliäisyys on mm:
•    Henkilökohtainen vastuunotto
•    Yksilön ja organisaation monimuotoisten ominaisuuksien ymmärtäminen ja muuttaminen käytännön toiminnaksi.
•    Kehittyminen on sekä yksilölle että organisaatiolle elinehto
•    Kestävät tulokset saavutetaan kuitenkin useimmin taitojen pitkäjännitteisellä hiomisella pikemmin kuin jatkuvalla uusien tyylisuuntien kokeilulla.
•    Kokeiluilla on paikkansa, mutta tulokset syntyvät lopulta sitoutuneesta työstä.
•    Nauttia uuden kokeilemisen jännityksestä ja yhdessä saavutettujen tulosten riemusta.

Organisaation rakenne.
Onnistuminen riippuu
•    ihmisistä
•    henkisistä resursseista
•    alan tieto taito
•    kokemus
•    projektityön osaamista
•    ideointikyky
•    viestintäkyky
•    motivaatio
•    jne.
Valittujen henkilöiden täytyy kattaa koko tieto- ja taitotarve. Ei päällekkäistä ammattitaitoa (synergia, ”kukkotappelu”…)
Valitaan
•    Avainhenkilöt
•    Tukihenkilöt
Suunnittele, analysoi, vertaile, toteuta ja valvo.
Ryhmä.
Ryhmän toiminta mutkistuu ryhmän koon kasvaessa. Tämä todetaan henkilöiltä henkilöille viestintäyhteyksien lukumäärän kasvuna.
•    Kahden hengen ryhmä- yksi yhteys
•    Kolmella – kolme
•    Kuuden hengen- viisitoista
(N*(N-1)2)
Normaali henkilölukumäärä.
•    4- 6 henkilöä (tehokkuus)
Ryhmän kasvu.
•    pyrkii hajoamaan pienemmiksi ryhmiksi
•    ryhmämuisti paranee
•    kokonaistietämys kasvaa, mutta ei suoraviivaisesti koska päällekkäisen tiedon osuus kasvaa nopeammin kuin uusi tieto.
Yksin ihmiset voivat keskittyä paljon paremmin kuin ryhmissä. Ryhmän jäsenet yksilöinä tuottavat kaksi kertaa enemmän ideoita kuin ryhmänä.
Yksin
•    Kannattaa tuottaa aineistoa
Työpari
•    Puhuu paljon, saa aikaan ja huomaa enemmän kuin yksilö sekä antaa toisilleen välittömän palautteen
Työpari on hyvä argumentoimaan ja arvioimaan asioita sekä etsimään syitä.
Kolmikko
•    Alkaa toimia enemmistön mukaan, voi syntyä tilanne kaksi yhtä vastaan ja tällöin kilpaillaan kolmannen hyväksynnästä
Työryhmän rakenne
•    Täytyy olla aina yksi, jolla on ote työhön ja tietää mihin pyritään
•    Muut tuovat omaan ammattitaitoonsa liittyvät tosiasiat
•    Vetovastuun täytyy olla selvä
•    Ryhmä voi organisoitua itse, mutta jos se ei organisoidu, pitää vetäjän määrätä tai poistaa ryhmästä vastavoima.
Ihmiset tekevät havaintoja sekä kypsyttelevät ja hakevat ratkaisuja alitajunnassaan paremmin, jos niille asetetaan määräaika.
Aihe täytyisi palauttaa mieleen vähintään kerran viikossa, jotta tiedostamaton prosessi jatkuu.
Organisoinnin periaatteet.
Henkilöstön motivointi parhaisiin suorituksiin.
•    Organisaatio käsikirjaa kehitetään ja pidetään ajan tasalla.
•    Organisoinnissa on erotettava toisistaan johtamistyön pää- ja sivutavoitteet, jotta ponnistukset voitaisiin keskittää edellisiin.
•    Organisaatio on rakennettava päähaarojen pohjalle eikä jonkin henkilön tai henkilöryhmän mukaan
Toimintojen jako.
Toimintojen oikea jako on organisointisuunnittelun tärkein tavoite.
•    Toissijaiset toiminnot jotka eivät edistä tavoitteita, voi käydä niin, että tärkeitä töitä lyödään laimin ja toisarvoisia liiaksi korostetaan
•    Organisaatio on pyrittävä tekemään mahdollisimman yksinkertaiseksi ja taloudelliseksi, mutkikkuus lisää kuluja ja vaikeuttaa koordinointia
•    Yksilöiden suoritus on tehokkaampaa kuin ryhmien, edelliset työskentelevät, jälkimmäiset keskustelevat. Toiminta johtuu päätöksistä ja niitä tekevät nopeammin yksilöt, jotka ovat tilintekovelvollisia työstä
Vastuu ja toimivalta.
Vastuu ja toimivalta on määriteltävä ja asetettava riippuvuuteen toisistaan.
•    Vastuu ja toimivalta on määriteltävä selvästi ja täsmällisesti. Ellei tällä tavoin menetellä, syntyy sekavuutta, väärinkäsityksiä ja vinoutumia.
•    Vastuun ja toimivallan täytyy vastata toisiaan. On epätyydyttävää ja kohtuutonta asettaa yksilö tilintekovelvolliseksi jostakin työstä myöntämättä tarvittavia valtuuksia sen suorittamiseen.
•    Toimivalta määritellään ja rajataan. Miten pitkälle oikeudet ja valta ulottuu.
Toimivalta määritys esimerkki:
•    Lopulliset valtuudet
Valta tai oikeus tehdä ratkaisevat päätökset.
•    Neuvoa kysyttävä
Lopullinen päätös saadaan tehdä neuvottelun jälkeen. Erimielisyydet alistetaan ylemmän johdon ratkaistaviksi.
•    Neuvomisvaltuudet
Valtuudet neuvoa, ehdottaa, suosittaa ja neuvotella
•    Palveluvaltuudet
Valtuudet päättää lopullisen päätösvallan omaavan esimiehen puolesta, määritellyn ja rajatun delegoinnin nojalla
•    Asiasta ilmoitettava
Ilmoitus tehtävä toimenpiteestä mihin on ryhtynyt.

Delegointi.
Delegointi kuuluu hyvän organisaation perusasioihin. Mikään organisaatio ei kykene työskentelemään tehokkaasti ilman delegointia. Epäonnistumiset johtuvat siitä, ettei uskalleta delegoida, sitä mitä pitäisi eikä tiedetä, miten delegointi olisi suoritettava.
Organisaatiossa on johtamistehtävänä erotettava toisistaan suunnittelu, tekeminen ja valvonta. Tekeminen soveltuu parhaiten delegoitavaksi.
Esimiehen on delegoitava toisarvoiset ja pidettävä tärkeät omissa käsissään.
On huolehdittava pätevän sijaisen kehittämisestä kaikkiin avainasemiin. Vastuun ja toimivallan delegoiminen on hyvä keino selvittämään eri ihmisten soveltuvuus eri työtehtäviin.
Valvonta.
Valvonta piirille tulee asettaa tietyt rajat.

Johtajalla ei pidä olla liikaa välittömästi alaisia esimiehiä enintää 5.
Saman henkilön tulee olla vain yhden välittömän esimiehen alainen.

Strateginen suunnittelu. Työn tekemisen kirkastaminen.
Tulevaisuuden kuvat.
Tulevaisuuden kuvien täsmennys antaa mahdollisuuden valita mahdollisimman oikea kehityssuunta.
•    mitkä ovat keskeiset muuttujat toimialallamme
•    mihin ohjaamme kehitystämme
•    miten muutamme suuntaa jos ennusteet muuttuvat

Liike- ja palveluideat.
Miten harjoitamme liiketoimintaa ja millä tavalla aiomme tyydyttää asiakkaiden tarpeet. Nämä ideat sisältävät ylivoimaisuuden tai erinomaisuuden kilpailijoihin verrattuna.
•    mitä
•    kenelle
•    miten

Päämäärät
Kokonaisuutta kuvaava tai organisaation tavoitetila
•    mikä on toivottu tavoitetila, jollaiseksi haluamme tulla
•    miten mittamme menestystämme
•    minne haluamme ja miksi

Päästrategia ja toimintastrategiat.
Ilmaistaan tärkein tekemistapa tai valikoimien kokonaisuus joilla saavutetaan päämäärät.
•    toimintamallit
•    keinot
•    mitä olemme valmiit panostamaan asiaan
•    paljonko aikaa
•    mitä sysäyksiä tulee antaa ja mitä on mahdollisuus antaa

Tulostavoitteet.
Ilmaisemme menestystekijät joissa onnistumalla  tulos saavutetaan.
•    miten näkyy kun olemme onnistuneet
•    miten mittaamme tai arvioimme tulosta

Seuranta.
Kohdistuu tavoitteiden saavuttamiseen.
•    miten seurantaa tehdään
•    kuinka usein
•    kuka vastaa seurannasta

Avaintehtävämatriisi.
Kuvataan tärkeimpien tekemisten kokonaisuudet joilla tulostavoitteet saavutetaan sekä määritellään vastuut.
•    kenelle kuuluu päävastuu, osavastuu ja ketkä osallistuvat tekemiseen

Aikataulu.
Käytetään esim. ns. takarajamääritystä
•    mihin mennessä toimenpiteen pitää olla valmis
•    millä viikolla teen homman

Johdon tyypillisten ongelmien välttäminen.
•    Kyvyttömyys kouluttaa, delegoida
•    Kyvyttömyys kasvaa
•    Kyvyttömyys kantaa muiden ahdistus
•    Henkilöristiriidat

Henkisen hyvinvoinnin edistävien ja kuormittavien tekijöiden tiedostaminen.
Hyvinvointi työssä on monen tekijän summa. Tiedostamalla kuitenkin asia, voidaan ennakkoon määritellä ja välttää ongelmia jotka sitten heijastuisivat eri tavoin. Myös tässä voi siteerata, ”hyvin suunniteltu on enemmän kuin puoliksi tehty.”

Hyvinvointia edistävät tekijät.
Kehittävyys
•    käyttää monipuolisesti ammattitaitoa ja kykyjä sekä kehittää niitä
Näin työ motivoi ja antaa aikaansaamisen tunnetta.

Itsemäärääminen
•    omalla vastuualueellaan saa tehdä itsenäisesti päätöksiä esim. tekemisen tavasta ja työrytmistä
Näin työtä voidaan säädellä tarkoituksenmukaisemmin omien voimavarojen mukaan.

Työkokonaisuus
•    jokainen on perillä siitä, miten oma työ liittyy suurempaan kokonaisuuteen
Näin omien tavoitteiden asettelu saa lisää mielekkyyttä.

Tehtävänkuvan selkeys
•    täytyy olla selkeä ja ristiriidaton, kaikilla osapuolilla täytyy olla yhtenäinen käsitys tehtävistä
Näin ihminen saa varmuuden omasta vastuustaan ja voi itse arvioida aikaansaannoksiaan.

Palaute
•    työstä saa palautetta, joissa todetaan ja arvioidaan työn tulokset
Näin aikaansaamisen tunne vahvistuu ja turvallisuus lisääntyy.

Tiedonsaanti
•    ihmisille tiedotetaan heitä ja heidän työstään koskevista suunnitelmista avoimesti ja ajoissa
Näin osoitetaan arvostusta joka lisää ympäristön hallinnan tunnetta ja turvallisuutta.

Vuorovaikutus
•    työyhteisössä on mahdollisuus vuorovaikutukseen toisten kanssa
Näin voidaan keskustella työhön liittyvistä asioista ja saada toisilta neuvoa ja tukea.
Kuormittavat ja stressaavat tekijät.
Työn laatu.
•    yksipuolinen työ
•    kaavamaisuus
•    päätöstenteon monimutkaisuus
•    itsemääräämismahdollisuuden puute

Työn määrä.
•    kiireisyys
•    pakkotahtisuus
•    tapahtumaköyhyys liittyen jatkuvaan valppauden vaatimukseen

Vastuu.
•    vastuu ihmisten välittömästä turvallisuudesta
•    vastuu muista ihmisistä
•    vastuu laadusta ja aineellisesta vahingosta
Sosiaaliset kontaktit.
•    eristyneisyydessä tehtävä työ
•    hankalat kontaktit
•    ihmissuhdekuormitus

Fyysinen työympäristö.
•    melu
•    haitalliset kemikaalit
•    heikko valaistus
•    epämiellyttävät hajut
•    muut viihtyväisyyttä heikentävät seikat

Työrooli.
•    epäselvyys ja ristiriitaisuudet
•    henkilökohtaisten ja työn tavoitteiden yhteensopimattomuus

Työpaikan ihmissuhdeongelmat.
•    ristiriidat
•    sosiaalisen tuen puute

Työpaikan rakenne ja toimintatavat
•    epäselvät vastuu- tai työsuhteet
•    epäviralliset työkäytännöt
•    käskyvaltainen tai välinpitämätön työnjohto
•    toimintaa estävät ja haittaavat säännöt ja määräykset

Työhön liittyvä epävarmuus.
•    työsuhteen epävarmuus
•    tiedotuksen heikkous
•    muutosten ennakoimattomuus
•    työhön perehdyttämisen puutteet

Ammatillinen kehitys
•    oppimismahdollisuuden vähäisyys
•    urakehitys- tai etenemismahdollisuuksien puute

Tulevaisuuden tavoitteet
Jokaisella on tavoitteet. Työntekijän kannalta on tärkeää, että ei tarvitsisi pelätä täysin yllättävää muutosta tai työpaikan menetystä. Tavoitteista keskusteleminen niin, että onko esim. yhtiöllä ja työntekijällä samansuuntaisia tavoitteita.

Yleensä asioiden käsittely ja puhuminen on työsuhteissakin tärkeää.